Managementteams – een deep evolvement benadering

Stel je voor: een heidag met een managementteam in een luxueze natuurlokatie; het programma steekt tjokvol met belangrijke agendapunten over strategie en management. Voor jou als facilitator is een halve dag voorzien om aan teamontwikkeling te doen. Je vraagt om laptops te sluiten, de tafels opzij te schuiven en de stoelen in een cirkel te zetten. Dan krijg je de lachende opmerking van een manager: gaan we een séance houden?

Je opent met jezelf voor te stellen en het kader te schetsen: we hebben een halve dag om met elkaar te reflecteren over onze samenwerking? Hebben jullie er zin in?

Je ziet aan de lichaamstaal, de gekruiste benen en de achteroverleunende houding dat ze niet gewoon zijn om zonder tafel te werken. Nog minder zijn ze het gewoon om persoonlijk met elkaar te zijn en vragen te beantwoorden zoals: vinden jullie het fijn om in dit team met elkaar samen te werken? Vind je de samenwerking in dit managementteam goed lopen? Is het een plek waar je je thuis voelt? Ervaar je dit managementteam als je primair team waarin je gezamenlijk de organisatie draagt?

Professionals en ‘lagere’ leidinggevenden kunnen zich soms mateloos ergeren aan niet goed functionerende managers en teams van managers. Dat hoor ik ook van CEO’s en bestuurders die niet weten hoe ze de seniors die er vaak al langer zitten dan zijzelf, op één lijn moeten krijgen. Ik kan niet anders zeggen dan wat ik merk: mijn werk om MT te faciliteren op teamontwikkeling valt vaak op een koude stalen plaat. Achteraf reflecteert mijn opdrachtgever, vaak de CEO of algemeen directeur die dat wilde: “het was precies te vroeg voor hen”. Inderdaad, ontwikkeling is meer dan een interventie. Het is een continue investering met een doel: van het MT één team maken, synergie voelen op de identiteit en missie van de organisatie. Managementteams op het hoogste niveau in de organisatie zouden een stevige leap forward kunnen nemen als zij meer zouden investeren in teamontwikkeling.

Teamwork begins by building trust. And the only way to do that is to overcome our need for invulnerability.
- Patrick Lencioni

Patronen en kernmerken van MT’s (niet overal)

Patroon 1: Een groep bestaande uit experten in finance, legal, itc, hr, ir, product of dienst.

Patroon 2: een groep sterke persoonlijkheden die van nature niet gericht zijn op sociaal verbinden. Het samenzijn voelt aan als een optelsom van individuen, geen team. In sommige MT’s wordt er nogal eens gelachen, maar verder komt het niet vaak qua onderlinge verbinding.

Patroon 3: een mindset van rationaliteit. Er zijn managers die letterlijk zeggen: ‘het persoonlijke en het coachen is niet aan mij besteed; wij verwachten resultaten’. En ook nog: ‘ik heb het waartoe (de why) van de organisatie niet nodig om goed management te doen’.

Patroon 4: probleemoplossend en actiegericht. Vergaderingen zitten tjokvol met agendapunten die vooral gaan over beslissen, oplossen en implementeren. Er is weinig ruimte voor vertragen, voelen, uitzoomen of reflecteren.

Patroon 5: De voorzitter van het MT, de algemene directeur of CEO maakt van zijn team geen werk. Ze duiken zelf ook in de inhoud. Het is in die zin geen verwijt aan MT leden dat er geen werk gemaakt wordt van teamontwikkeling, de CEO maakt er ook geen werk van.

Partroon 6: teveel zeven vinkjes.

Drie succespatronen van MT’s

Je kunt moeilijk anders willen dan dat managers op dat niveau deskundig zijn in het vakgebied dat ze in het MT vertegenwoordigen. Ook de verantwoordelijkheid die ze dragen en de loyaliteit aan het MT siert hen. Het gaat dus om een doorontwikkeling van hoe C-levels en MT functioneren. Gelukkig heb ik ook erg positieve ervaringen met opdrachtgevers. Ik som hier drie succespatronen op die het C-team of MT tot een top maakt.

Patroon 1. Teamontwikkeling als resultaatgebied.
Zet als CEO of algemeen directeur een visie uit over welk soort team je wil en investeer in teamontwikkeling. Je hebt verschillende petten naar de MT leden: je bent hun leider die de inhoudelijke stip aan de horizon uitzet. Je bent hun leider maar ook hun coach. Je bent beoordelaar maar ook hun ruggegraat. Zoek een sparringpartner die je helpt om voor je team een ontwikkelingstraject uit te zetten. Besef ook, als je het meent met je team, dat je misschien vanuit een leidinggevende rol ook harde maatregelen moet nemen, zoals iemand ontslagen die teveel is gaan zitten in zijn gemak. Ben je zelf geen CEO maar een MT-lid, werk er dan naar toe om je collega’s te inspireren en bij de CEO aan te kloppen om werk te maken van teamontwikkeling.

Patroon 2. Gelaagd ontwikkelen.
Gelaagd ontwikkelen in MT’s gebeurt door het toevoegen van onderlaag en bovenlaag ten opzichte van de functie. De onderlaag ten opzichte van manager zijn, is het persoonlijk functioneren. De grote doorbraak begint altijd met het delen van elkaars ontwikkeling dat zich toont in de leiderschapsstijl. Om dat mogelijk te maken, is er veiligheid nodig in de groep zodat de managers zich kwetsbaar, lerend en persoonlijk kunnen opstellen. Eenmaal het ijs gebroken, merk je dat iedereen zijn patronen en valkuilen heeft (Ofman). Managers worden dan mens voor elkaar. Ze luisteren naar elkaar, steunen elkaar, geven feedback op elkaar en zo ontstaat er op dat niveau warmte en kracht. Vervolgens is er ook de bovenlaag: hoe verhoudt ieder MT-lid zich met de identiteit en het ontwikkelingsverhaal van de organisatie? Is dat in beeld gebracht? Is het waartoe, de ‘why’ doorleefd? Is er bereidheid om samen de organisatie te dragen? Om synergie te bekomen op de bovenlaag filosoferen we over de DNA van de organisatie, paradigma’s rond bedrijfsvoering en trends in de grotere gehelen. Voor managers is het toevoegen van onderlaag en bovenlaag een nieuw gegeven dat niet altijd meteen past in hun zelfopvatting.

Patroon 3. Gedisciplineerde gesprekscultuur.
Veel managers zijn tegen polderen. Ze zijn allergisch als een beslissing uitblijft en iedereen zijn plasje er over doet. Als het dan te lang duurt, wordt er een beslissing doorgedrukt dat niet gedragen is. Polderen is een gesprekscultuur waarin er ongericht op elkaar gereageerd wordt. Het is energierovend en biedt geen voortgang in het gesprek. Managers zijn onbekend met het proces van gedisciplineerde dialogen zoals dat in deep democracy of cirkelwerk gebeurt. Het is precies dat wat facilitatoren juist goed kunnen. Omdat managers die soort dialogisch voortgangsproces niet kunnen waarnemen, wuiven ze het trage luisteren weg. De heidag wordt weggezet als zweverig terwijl het een kans was om op methodische manier fundamentele vraagstukken gezamenlijk aan te pakken. Als facilitator is er dan educatief werk nodig: MT’s bewust maken van hun denkstijl en gespreksstijl. Vervolgens ben je als facilitator rolmodel van de balans tussen divergeren en convergeren in groepsgesprekken. Divergeren is makkelijk, maar ook voor faclitatoren is convergeren naar inzichten en besluiten vaak een uitdaging. Cirkelgesprekken zijn meer dan wat luisteren naar elkaar. Het zijn besluitvormende processen. Convergeren is dat je de diversiteit van meningen weet samen te vatten, gelijkenissen en verschillen benoemt en vervolgens tot een gedragen besluit komt.

Reflectie
Het vraagt visie en moed om het MT te bouwen op een model van deep evolvement. MT’s zijn in dat idee een thuis voor professionals die hun werk inbedden in onderlaag en bovenlaag. Je hebt als manager niet alleen je functie van manager, je werk is ingebed in je persoonlijk functioneren, in interpersoonlijke verbondenheid en in de bovenlagen van de organisatie, de DNA, het ontwikkelverhaal en de bestaansreden. De concrete deep evolvement oefening is de wekelijkse vergadering. Die verloopt in een sfeer van gezamenlijkheid. De vergadering is energiegevend. Het MT is de ruggegraat en de steun voor elke manager.

Naast vergaderingen met agendapunten wordt er ook werk gemaakt van thematische bijeenkomsten die bijvoorbeeld elke maand of kwartaal plaatsvinden. Daarin is er meer ruimte voor inzoomen op individueel welzijn van managers en uitzoomen naar thema’s die grondige reflectie vragen. Dit soort thematische ontwikkelcirkels of managementcirkels gebeuren dan liefst zonder tafels, in een cirkel gefaciliteerd door iemand die de methodiek beheerst. Zolang dat niet vanzelf gaat zijn er ‘heidagen’ en facilitatoren nodig die het MT bewust maakt dat het anders kan. Facilitatie en heidagen zijn daarom in de eerste plaats educatie om de kunst van het dialogiseren te leren en managers tot besef te brengen dat ze een gigantisch impact hebben door hun rolgedrag als groep.

Als je als manager je hoofd, hart en handen integreert word je een rolmodel voor de andere leidinggevenden. Je verwacht dat zij hetzelfde gaan doen met hun teams en dat de professionals in die teams zo met hun klanten omgaan, verbindend, holistisch en met betrokkenheid op hun grotere gehelen.

Rudy Vandamme, Ph.D.
connect@deepevolvement.com

fix