Ter gelegenheid van de lancering van het boek De Corporate Activist werd een unieke masterclass georganiseerd over veranderkunde in de 21ste eeuw. De bijeenkomst had een energieke gelaagde opbouw: na een de introductie over het boek, werden vijf interviews gehouden met casussen van organisatieontwikkeling en de rol van activisme daarin. Uit de interviews filterden we vier thema’s die in subgroepen werden uitgewerkt. De dag eindigde met een rapportage van de subgroepen en een diepe bewustwording in welke fundamentele ontwikkeling we participeren. De check-out bestond uit ieders take aways.
Wat opviel is dat we niet in de valkuil getrapt zijn om te zoeken naar tips & tricks of verwachten dat er ergens een juiste methode bestaat. De kadering met het boek bracht ons op een niveau van het vakgebied. Het gaat dan meer over de principes van een hedendaagse veranderkunde en een reflectie op de ontwikkeling hoe we 20e-eeuws versus 21e-eeuws met veranderingen omgaan. Geen debat, wel dialoog.
De interviews
Uit de getuigenissen kwamen we tot een kenniscreatie rond opvallende kenmerken die in de casussen aanwezig zijn. Dit kwam kort te liggen bij het deep evolvement gedachtengoed. Dat is natuurlijk geen toeval, het zijn mijn opdrachtgevers.
> De aandacht voor de persoon van de veranderaar-activist. Opvallend dat de sterke figuren zelfvertrouwen uitstralen, goed nagedacht hebben over waar ze in geloven (hun why) en daar vervolgens niet op afgeven. Voor iedereen dus een opdracht: waar geloof je in? Wat zijn je principes die je volgt als je een geheel veranderd wil zien? Durf te voelen wat er klopt en niet klopt? Handel je consequent naar dat gevoel? Ben je radicaal authentiek?
> Let op dat je je niet fixeert op je change ideaal. Beweeg mee met wat zich aandient. Je bent slechts een deel van de weg, een deel van de puzzel. De uiteindelijke verandering is wat er ontstaat in de tussenruimte. Eerder dan iemand die zegt wat er moet gebeuren of hoe het moet gebeuren, ben je een iemand die katalyseert, vuur stookt, dialoog faciliteert.
> Ga massaal voor verbinding met zoveel mogelijk mensen in de organisatie. Zorg dat je sympathiek, authentiek en geaard bent als mens en met veel mensen overweg kunt. Heb een open presentie houding naar situaties en mensen. Werk aan je sociaal kapitaal.
> Kader je werk in de brede ontwikkeling van professionele identiteit. Alle medewerkers kunnen veranderbekwamer worden zodat ze beter worden in gelaagde verantwoordelijkheid, een term die ik van Wilma Heesen adopteer en de deep evolvement gedachte vertaald voor professionals. Gelaagdheid: er zijn nog veel medewerkers die de urgentie niet voelen rond alles wat vanuit de toekomst op ons afkomt.
> Werk op het niveau van de organisatie identiteit. Plaats elke verandering in de ontwikkeling van die identiteit. Heb het over de DNA, de ziel van de organisatie, dat werkt verbindend.
> Werk met een transformatieve opleiding dat bovendien gelaagd is, zet een gangmakersgroep op met vrijwillige deelname of start een tribe onder de radar. Stop in ieder geval met de 20e-eeuwse manier van changemanagement (“binnen 6 maanden moeten de drie door het bestuur bedachte waarden door iedereen belichaamd worden”). Als je iets organiseert, een workshop, een opleiding of een verandervergadering, zorg dat het effect heeft op waarden, overtuigingen en identiteit. Zodoende veranderen we elkaar, raken we elkaar en komt er een doorbraak.
Thema 1: Hoe krijg je de top mee?
Er zijn heel wat medewerkers die het anders willen. Ze stoten dan op systeemkenmerken en belangen van hogergeplaatste leidinggevenden. Als een bestuur, directie of CEO in dezelfde richting denkt als jij, dan heb je natuurlijk een gigantisch voordeel. Maar de psychologische kloof is groot. Vandaar de verzuchting: hoe krijg je de top mee?
TIPS
> Trek je stoute schoenen aan en stuur een mail of maak een afspraak met de CEO. Ga het gesprek aan als gelijkwaardige partners. Wees zo duidelijk en authentiek mogelijk, dat wordt gewaardeerd, komt betrouwbaar over en geeft vertrouwen.
> Spreek de taal van de CEO, verzamel bijvoorbeeld onderzoeksbewijzen die je zaak vertalen in wat de leiding belangrijk vindt (dat kan financieel zijn, maar ook groei, stabiliteit, aanzien).
> Ga niet zuren en zagen. Help de top in plaats van iets van hen te verwachten. Stel je ter beschikking om het groter geheel waar ze verantwoordelijk voor zijn, mee te dienen. Neem geen kindpositie aan of nestel je niet in een Calimero houding.
> Zorg ervoor dat de top de eer kan opstrijken.
> Zoek en benoem het gemeenschappelijk belang, dat meestal het floreren van de organisatie is.
> Spiegel hun gedrag. Als de CEO graag roept en bluft, doe dat ook. Het ligt allicht niet in de lijn van je aanpak, maar het spiegelen van gedrag vormt de neurologische code voor een goede samenwerking.
Thema 2: Hoe krijg je mensen mee?
Een andere verzuchting is in de omgekeerde richting. Want veranderaars merken vaak dat hun collega’s in slaap gevallen zijn. Telkens opnieuw wordt ook verteld dat er in de organisatie medewerkers zijn die de kantjes ervan af lopen. Ze willen niet veranderen. Hoe krijg je mensen mee?
TIPS
> Wees niet bang voor negatieve emoties die mensen hebben, durf het er over hebben. Ga het gesprek aan en verbind mensen rond de pijn die ze hebben hoe het allemaal loopt. Omarm deze emoties als wegwijzers in de transitie. Kruip in hun schoenen. Vergader relationeel en luister strategisch wat je kunt leren van deze verhalen.
> Fixeer je aandacht niet op de kleine groep van mensen die weerstand bieden. Verbind je met gelijkgestemden en vorm een groep. Vergroot de groep naar de mensen die tot nu toe neutraal waren of geen mening hadden. Werk met de metafoor van het rimpelen.
> Investeer in brede opvoeding door mensen bewust te maken dat ze deel zijn van de organisatie.
> Als je resoluut kiest voor de noodzaak van een verandering, wees dan zo helder mogelijk in je positie zodat je herkenbaar bent in wat je verwacht.
Thema 3: Hoe bekom je een mandaat om een verschil te maken?
Heel wat mensen luisteren vol bewondering naar de durvers, maar zelf ontbreekt het hen aan moed. Er kwam dan de uitroep: ‘Maar wat als je geen mandaat hebt om een verschil te maken en risico loopt in de problemen te komen!' De reactie was krachtig en duidelijk: ‘pak je mandaat’, ‘it's better to ask forgiveness than permission’ voegde Noortje van Boxtel eraan toe.
Een mandaat, zo bedacht de subgroep, veronderstelt een 20e-eeuwse denken over organisaties. Het steunt op de aanname dat je toelating moet hebben om iets te doen. Daarmee maak je een scheiding tussen de toelater en de uitvoerende. Het is een Kind-Ouder positie. Spannend is dat het huidig paradigma van organiseren nog steeds steunt op een juridische splitsing tussen eigenaars en bestuur enerzijds, de uitvoerenden anderzijds. Mandaathouders, dat is ingebakken in het systeem. We zitten gevangen in de dualiteit systeemwereld versus de logica van de gelaagde verantwoordelijkheid.
De 21e eeuw zal nieuwe organisatievormen laten zien, zoals coöperaties, steward ownership, professionele autonomie, die uitgaan van de gedachte dat iedereen de organisatie is. Als je de organisatie bent, dan heb je geen mandaat nodig. In tegendeel, als je iets niet ten goede zou veranderen, dan ben je niet loyaal aan het geheel. Het is zoals de uitspraak van Netflix CEO, Reed Hastings: ‘it is disloyal to Netflix when you disagree with an idea and do not express disagreement. By withholding your opinion, you are implicitly choosing not to help the company”. Dit omdenken concretiseert de deep evolvement gedachte: je bent het geheel, acteer er dan ook naar.
Bij het dialogiseren rond dit thema, voelden we plots met zijn allen het nieuwe paradigma, uitgelegd met een metafoor: je bent deel van de organisatie zoals je voet deel is van je lichaam. Je voet vraagt geen toelating aan je hoofd. Alles gebeurt in één organische beweging. Indien we als medewerkers ons met die verhouding zouden voelen behoren tot de organisatie, dan worden we één corpus, één levend geheel. Van corporate activist naar corpus activist, suggereerde Aafje De Kuyper. Dit gevoel werd versterkt door de gedachte dat de taal die we gebruiken onze aannames verraadt. Waarom nog spreken van ‘mandaat’ als de voet wil bewegen? Waarom nog spreken van veranderen, als ons doel bestaat in het beweeglijk en levend maken van structuren? En ja, voorlopig schommelen we tussen 20e-eeuwse opgesplitste organisaties en 21e-eeuwse heelheid.
Dit besef was ongetwijfeld het hoogtepunt van de dialoog dat emergent tot stand kwam door onze kruisbestuiving. Of beter gezegd, het was de collectieve bewustwording van een diep paradigmatische ontwikkeling waar we graag in participeren. Het werd toen stil. Je hoorde de paradigma’s kraken, de kwartjes vallen. Je moet erbij zijn om te beseffen dat we hier een walk the talk deden van wat we graag in organisaties willen terugzien.
De volgende stap is dit te vertalen in principes en patronen van 21e-eeuwse veranderkunde. Daar is slechts een beginnetje mee gemaakt. In het boek De Corporate Activist kun je een systematiek vinden, gebaseerd op specifieke wereldmodellen en vertaald in het transitiecanvas.
Met dank aan mijn opdrachtgevers en collega corporate activisten die deze creatieve dialoog hebben mogelijk gemaakt:
Luc van Bauwel, GZA ziekenhuizen Antwerpen
Noortje van Boxtel, TMC Manufacturing Support
Veerle Sabbe, Fiscaliteit Brussel
Aafje De Kuyper en Teddy Siemons, Gemeente Den Bosch
Wilma Heesen, Sensire Yunio
Rudy Vandamme, Ph.D.
vandammerudy@telenet.be
Take-aways
Ontregelen is de voornaamste veranderactiviteit.
Kies voor de geleidelijke weg van het rimpelen.
We moeten met zijn allen veranderbekwamer worden.
Kruip in de schoenen van een ander en laat je raken.
Iedereen heeft recht op een team om zich thuis te voelen.
Denken dat je een mandaat nodig hebt, is 20e-eeuws.
Creëer een veranderclub in de marge van het systeem.
Versterk gelaagde verantwoordelijkheid.
Je bent niet alleen, zoek je peers.
Van zorgen dat er iets verandert, naar zorgen voor verandering.
Wat je met je lichaamstaal uitstraalt, is het grootste effect.
Van corporate activist naar corpus activist.
Denk niet meer in rechte lijnen, maar in spiralen van voortgang.
Investeer in persoonlijke ontwikkeling.
Verhoog verbinding, zo breed mogelijk.
Weerstand is een teken van zorg.
Stop met ‘visie’ denken, neem contact met de DNA.
De taal die je gebruikt, bepaalt je denken en je handelen.
Stop met veranderen, zoek wat er beweegt.